Проф. Веселин Борисов
 
Делегирането в мениджмънта ПДФ Печат Е-мейл
Написано от Administrator   
Вторник, 08 Юни 2010 07:04

Делегирането  като  функция  в  болничния мениджмънт

Димитър Димитров, дм

Резюме. В статията се обсъжда ролята и значението на управленската функция делегиране. Нейната роля нараства в условията на демократизиране на управленския процес. Наблюденията обаче показват, че тази функция се подценява или се възприема неадекватно от редица здравни мениджъри, които нямат позитивна нагласа към нея. Водещ мотив за слабото използване на тази функция е недоверието на здравните мениджъри към своите преки помощници и членове на управленския екип. В този смисъл степента на реализиране на функцията делегиране е индикатор и критерий за развитието и зрелостта на управленския екип в дадена болница.

Заедно с това необходимостта от делегиране не трябва да се абсолютизира. Има управленски дейности и решения, които лидерът на болничния управленски екип не може да делегира изцяло на своите заместници. Това са преди всичко значими стратегически решения, отнасящи се до генералното развитие на дадена болница, до нейната мисия, приоритетни цели и структурни промени. Делегирането на управленски  функции е оправдано и ефективно главно по отношение на оперативния мениджмънт на болницата.

Ключови думи: делегиране, управленски функции, управленски екип, сткратегически решения, оперативни решения.

Функцията делегиране е неотделим елемент на цялостния управленски процес. Тя е необходима не само с оглед постигане на по-добър демократичен стил на мениджмънт, но и за повишаване ефективността на управленския труд. Делегирането е особено наложително в условията на управленския екип на болницата. Лидерът на управленския екип трябва да умее да делегира конкретни права и отговорности на всеки член на екипа, иначе многообразието от задачи го поставя в невъзможност да изпълни своята мисия на водещ болничен мениджър.

Ролята на функцията делегиране нараства в условията на демократизиране на управленския процес. Наблюденията обаче показват, че тази функция се подценява или се възприема неадекватно от редица здравни мениджъри, които нямат позитивна нагласа към нея. Водещ мотив за слабото използване на тази функция е недоверието на здравните мениджъри към своите преки помощници и членове на управленския екип. В този смисъл степента на реализиране на функцията делегиране е индикатор и критерий за развитието и зрелостта на управленския екип в дадена болница.

Заедно с това ще отбележим, че необходимостта от делегиране не трябва да се надценява и абсолютизира. Има управленски дейности и решения, които лидерът на болничния управленски екип не може да делегира изцяло на своите заместници. Това са значими стратегически решения, отнасящи се до генералното развитие на дадена болница, до нейната мисия, приоритетни цели и структура. Делегирането на управленски  функции е оправдано и ефективно главно по отношение на оперативния мениджмънт на болницата.

Необходимо е да подчертаем, че се касае за делегиране не само на права за вземане на определени решения, но и на отговорности, които би трябвало ясно да бъдат фиксирани в съответна документация. Това е нужно, за да може да се проследява и контролира доколко резултатно са поети и изпълнени делегираните права и отговорности.

Делегирането на управленски права и отговорности не е автоматичен акт, а се нуждае от съответни предпоставки и условия. Без адекватни предпоставки и условия делегирането може да остане формално и нереализирано или да породи редица неочаквани рискове. Според нас ефективното делегиране на управленски функции се нуждае от следните предпоставки и условия:

·        Подходящо изграден и развит управленски екип.

·        Адекватна професионална управленска компетентност на хората, поемащи съответните делегирани функции.

·        Достатъчна степен на доверие между делегиращия функции и приемащия функции.

·        Прецизна документация за възлагане и приемане на определени функции (граници на права и отговорности, срокове и т.н.).

·        Постоянен мониторинг относно реализацията на делегираните функции и получаваните резултати (както позитивни, така и негативни, възникващи рискове и т.н.).

Подобрената организационна култура в нашето здравеопазване през последните години може да бъде предпоставка за по-адекватно отношение към функцията делегиране и нейното по-широко използване.

Наши данни показват, че по-голяма част от болничните мениджъри имат положителна нагласа за делегиране на управленски функции на своите заместници и членове на управленския екип. Значителна част обаче нямат достатъчна нагласа за тази функция. Прави впечатление, че ръководителите на отделенско ниво имат по-висока нагласа за делегиране на управленски функции. Докато 57,8% от ръководителите на общоболнично ниво имат положителна нагласа за делегиране (напълно и често), то за ръководителите на отделенско ниво този процент е значително по-висок - 73,1%. Вероятно тази разлика се дължи преди всичко на много по-високата степен на отговорност и сложност на нивото на общото управление на болницата. Управленските решения на нивото на болницата са с по-голяма стратегическа значиост и изискват много по-широк многостранен анализ на проблеми и тенденции в сравнение с оперативните решения на отделенско ниво.

Табл. 1. Нагласа за делегиране на управленски функции

Въпрос: Склонни ли сте да делегирате права и отговорности на вашите най-близки сътрудници (заместници)

Отговори

Р-ли на болница

Р-ли на отделение

Статистич. значимост

P

Честота

Процент

Честота

Процент

Напълно

7

15,6

63

20,5

<0,05

Често

19

42,2

162

52,8

<0,05

Рядко

14

31,1

61

19,9

<0,05

Никога

5

11,1

21

6,8

>0,05

Всичко

45

100,0

307

100,0

 

 

Прави впечатление, че значително по-висок процент от ръководителите на отделенско ниво преценяват, че делегирането носи значителни рискове, докато общоболничните ръководители преценяват, че рисковете при делегирането са незначителни или никакви (таблица 2).

Табл. 2. Мнение за възможни рискове при делегиране на управленски функции

Въпрос: Считате ли, че има рискове да се делегират права и отговорности на вашите сътрудници (заместници)

Отговори

Р-ли на болница

Р-ли на отделение

Статистич. значимост

P

Честота

Процент

Честота

Процент

Голям риск

9

20,0

72

23,5

>0,05

Умерен риск

19

42,2

166

54,1

<0,05

Малък риск

15

33,3

64

20,8

<0,05

Няма риск

2

4,4

5

1,6

>0,05

Всичко

45

100,0

307

100,0

 

 

Сравнителният анализ на данните от таблица 1 и 2 показва интересна закономерност – от една страна мениджърите на общоболнично ниво имат по-прецизно и по-критично отношение към делегирането на управленски функции, а от друга страна (и поради това) според тяхната оценка рисковете от делегирането са по-малки в сравнение с оценката на мениджърите на отделенско ниво. Това личи нагледно на фигура 1.

Фиг. 1. Нагласа за делегиране на управленски функции (диаграма)

Очевидно е, че делегиране на управленски функции е сложен проблем, който не може да се решава автоматично, а само след обстойна компетентна преценка на ситуацията и на вероятните рискове от това делегиране. Данните показват, че общата тенденция е към една позитивна оценка на нагласата на мениджъра за делегиране на управленски функции. Реализацията на тази тенденция ще бъде благоприятен фактор за повишаване ефективността на управленската дейност в болницата.

Като обобщение на ще подчертаем, че намирането на най-ефективният стил на мениджмънт изисква гъвкав недогматичен подход в управленския процес на болницата в зависимост от конкретната ситуация и съчетаване потребностите и интересите на индивида, на групата и на задачите, които стоят пред болницата. Това изискване с особена сила се отнася за функцията делегиране като елемент от управленкия стил.

Заключение

Значението и ролята на управленската функция делегиране нараства в условията на демократизиране на управленския процес в здравеопазването.

Степента на реализиране на функцията делегиране може да се счита за индикатор и критерий за развитието и зрелостта на управленския екип в дадена болница.

По-голяма част от болничните мениджъри имат положителна нагласа за делегиране на управленски функции на своите заместници и членове на управленския екип, която е по-силно изразена на отделенското ниво в сравнение с общоболничното ниво на мениджмънт.

Литература

1.      Балканска - Георгиева, П. Модел за развитие на лидерска компетентност в здравеопазването. Хабилитационен труд, 2010, 180 с.

2.      Димитров, Д. Ефективният болничен мениджър. С., 2009, 100 с.

3.      Жеков, Ал. Управленският екип в съвременната болница. Автореферат, 2008, 40 с.

4.      Шопов, Д. Приоритети на болничния мениджмънт. 2009, 105 с.

5.      Halligan, A., D. Grewcock. What are the best ways that healthcare leaders can train managers to train others? - The International Hospital Federation Reference Book, 2006/2007.

За контакт

Д-р Димитър Димитров,дм,

изпълнителен директор на УМБЛ „Св.Анна”

Последно променен на Вторник, 08 Юни 2010 17:02
 

Who's Online

В момента има 1 посетител в сайта

Newsflash

Малки големи истини >

Богатство и щастие - две несъвместии неща.   Трябва да откриете тънката разлика, която ги разделя.  Нодар

Глад, любов и завист управляват света.  Нодар

Мисълта е уловената вечност.  Нодар  


-